O gerenciamento das informações em papel não é algo recente. Contemporâneo como se imagina. Os governos foram os precursores em realizar este tipo de gerenciamento.
Estudos apontam que os primeiros repositórios de documentos eram sumérios e datam de 5000 a.C. A França no século XVIII, criou um escritório nacional de registros, a Inglaterra no século XIX e os Estados Unidos no século XX. Quando se fala em gerenciamento de informações em papel, o gerenciamento do papel, para esta época, queremos dizer a catalogação, entrada e saída, fichamento, enumeração, etc. Este tipo de gerenciamento do papel seria a bisavó da digitalização.
Somente lá pela década de 40 que as organizações não governamentais, as corporações, empresas iniciaram esta gestão da documentação de forma organizada em unidade de gerenciamento. Na década de 70, foi denominada de Administração de Recursos Informacionais – ARI.
Na obra Ecologia da Informação de Thomas H. Davenport, o autor menciona:
“Este movimento alcançou sua expressão mais completa no governo dos Estados Unidos; a Comission on Federal Paperwork desenvolveu e articulou muitos de seus princípios, que mais tarde foram incorporados pelo Paperwork Reduction Act, a lei para redução da burocracia promulgada em 1980”[1].
Certamente começa a fazer sentido a inclusão deste capítulo de transformação digital, principalmente quando vemos que passa pela mudança de cultura, pela eliminação de papel, dentre outras premissas, mas principalmente quando se conclui que não se trata somente de papel, eliminar papel, reduzir a burocracia, mas sim inclui avaliar e gerenciar o custo da informação, estabelecer maneiras eficazes de armazená-las, de recuperá-las, enfatizando o aumento da consciência organizacional em relação ao uso da informação e de seu valor. E ainda, e principalmente concluir e reconhecer que o papel em excesso resulta na ausência de critérios e de capacidade de gestão da organização, e não apenas um problema de gestão de documentos.
Bom, já entendemos a importância deste movimento, e vimos que não é algo contemporâneo, mas é importante salientar neste ponto que para se eliminar o papel,
[1] Davenport, Thomas H. Ecologia da informação: por que só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação- São Paulo: Futura, 1988, p.28.
as estruturas de equipamentos, de softwares, de hardwares, estrutura de TI propriamente dita deve ser da melhor qualidade para atender o escritório ou o departamento jurídico. A organização precisa fazer um levantamento da estrutura, e verificar se os investimentos em tecnologia estão condizentes com os objetivos da organização. Todo investimento em tecnologia neste ponto é sempre bem-vindo. Sempre buscando alinhar o TI com os aspectos do contexto da informação geral, conforme destacado acima. De nada adianta, investir por exemplo em um software de gestão jurídica de ponta, que seja web, líder de mercado se a qualidade da conexão seja ruim. A alta qualidade de conexão de redes viabiliza a troca de informações, a alimentação do sistema, ou sistemas, enfim, viabiliza a operação como um todo. Quem trabalha dentro da Controladoria jurídica, principalmente quem realiza os protocolos, deve ter os melhores equipamentos. Sempre sugiro duas telas para toda a equipe (talvez até para todo o escritório), e o controller por vezes possui até três telas para agilizar o trabalho diário.
Em resumo, cumprir uma rotina com zero papel é mais simples, e imprescindível do que se pensava, indispensável para o tratamento da informação, aumento da produtividade, além é claro de contribuir para a preservação do meio ambiente.
Business Systems Planning – BSP, arquitetura de dados, engenharia jurídica…
Agora que descobrimos que esta organização de documentos não é de hoje, entendemos a importância desta transformação digital para a advocacia moderna e toda a gestão dos serviços jurídicos como um todo, podemos conhecer outro termo, também antigo, mas que fez parte deste início desta, vou intitular de “Engenharia Jurídica”.
O termo BSP, surgiu com o objetivo de evitar armazenamento repetido de dados, e seu foco primário era o desenvolvimento de aplicativos de sistemas de gestão.
Foi então chamada de engenharia informacional. Esta “nova abordagem” trouxe um outro nível de planejamento e inteligência na administração da informação.
Nesta época, em meados dos anos 70 e 80, as abordagens desta engenharia quando era apresentada para administradores, ou para qualquer outro profissional de outra área que não fosse a engenharia, era tratada como algo estranho, “lá vem aquele pessoal dos gráficos”. Na advocacia então, nunca se imaginava (nem de longe), alguma interligação. Por sorte, esta ultimas gerações de administradores, profissionais liberais das mais diversas áreas, e é claro os sujeitos do Direito já conseguem olhar os gráficos (dashboards – capítulo VII) e relatórios inteligentes com outros olhos.
Naquela época, os administradores conheciam e muitas vezes decidiam por não implementar. Hoje os sujeitos do mundo jurídico, ainda olham este novo universo de maneira bem heterogênea, alguns acham loucura e absolutamente desnecessário, e outros sabem que não existe outra forma de gerenciar o seu negócio jurídico, o seu escritório.
“Em um mundo em que a tecnologia e as necessidades dos clientes estão em constante mutação, já não é suficiente para as empresas entregar o mesmo valor que contribuiu para o sucesso no passado.
O ritmo acelerado da mudança exige que todas as empresas adaptem continuamente a maneira como atendem seus clientes, os problemas que resolvem e o valor que oferecem. Ao adotar, realmente, uma atitude centrada nos clientes, a empresa pode manter-se à frente da curva de mudança. Se a organização aprender a reavaliar constantemente o valor que oferece aos clientes, identificar as necessidades mutáveis dos clientes e a detectar oportunidades emergentes, ela continuará sendo a opção mais valiosa para os clientes”.[1]
Quase sempre, os sócios contratam as ferramentas de tecnologia e ou não implementam, ou implementam parcialmente, utilizando muito pouco.
Muitas vezes, o fracasso das inovações tecnológicas dentro das bancas e dos departamentos jurídicos se dá porque exige mudança de paradigma.
Contudo, hoje temos a certeza de que a implementação criativa e inovadora das tecnologias certas, mesmo quando aliadas ao desenvolvimento humano, costuma exigir mudanças estratégicas, culturais e organizacionais, além das mudanças técnicas do dia a dia.
[1] Rogers, David L. Transformação digital: repensando o seu negócio para a era digital. 1 ed. – São Paulo: Autêntica Bussiness, 2017. P.247.
